Publicerad 12 november 2021 | Av Natalie Westermark
Du är Koncerndirektör People/Chief People Officer och du sitter även i styrelsen för SPP Fonder och SKAGEN Fonder. Vad inspireras du mest av i ditt arbete och de områden du arbetar med?
Som Chief People Officer ansvarar jag för utvecklingen av organisationen i Storebrand-koncernen. Detta innebär ett administrativt, operativt och strategiskt ansvar att attrahera, behålla och utveckla medarbetare som kan säkerställa att vi skapar goda kundupplevelser och goda resultat för bolaget. Det som inspirerar mig mest i min roll på Storebrand är vår inspirerande målsättning att inte bara skapa avkastning för våra aktieägare utan att även bidra till en framtid att se fram emot genom vårt tydliga hållbarhetsarbete.
Vad fick dig att börja arbeta med det du gör idag och har du alltid arbetat inom finanssektorn?
Jag är utbildad jurist och har arbetat med lednings- och organisationsutveckling, framför allt inom telekom- och techbranschen, innan jag började på Storebrand för 6 år sedan. Mitt fokus har alltid varit på förändring och värdebaserad ledning. Det har varit viktigt för mig att arbeta i bolag med hög kompetens och stort fokus på förtroendebaserad ledning och stort ansvar för tvärvetenskapliga team. Jag trivs med att arbeta tillsammans med andra människor för att lösa svåra och komplexa uppgifter.
Ibland talar man om att man inte söker jobb på ett företag, utan snarare söker sig till en företagskultur som man kan identifiera sig med, en företagskultur som delar ens värderingar och där man tror sig kunna trivas och passa in. Vad är företagskultur för dig?
Ett företags kultur är otroligt viktig – den präglar vardagen och upplevelsen i ett företag. Den kan göra dig motiverad eller omotiverad. Kulturen i ett företag är på många sätt svår att sätta ord på men alla upplever den. Den avgör om man trivs och om du lyckas som företag.
Och vad tycker du utmärker Storebrands företagskultur?
Storebrand har en stark företagskultur med tydliga mål och starka värderingar. Den präglas av medarbetare med hög kompetens och ett gott samarbete i tvärvetenskapliga team. Vi har sammanfattat Storebrands värderingar och ambition i något som vi kallar Vår Drivkraft – som i enkla ord förklarar vad som ger oss energi och riktning i stort och smått och på både kort och lång sikt.
Vi har utarbetat Vår Drivkraft tillsammans i en crowdsourcing-process där alla anställda i koncernen har bjudits in att bidra. Detta skapade stort engagemang. I Vår Drivkraft är vi tydliga med att vi vill skapa en framtid att se fram emot både för våra kunder men faktiskt också för hela världen då vi genom vår kapitalförvaltning bidrar till en lite bättre värld. Vår ambition är att vara modiga vägvisare som tar med oss både kunder, konkurrenter och partners i att lyfta viktiga frågeställningar och påverka världen till det bättre.
Vi är ju på väg ut ur en väldigt speciell tid med coronapandemin, även om den fortfarande pågår, då vi bara på en dag i mars 2020 fick ställa om och en stor del av koncernen fick gå hem och börja jobba från hemmakontoret. Vilken var den största utmaningen med den snabba förflyttningen av medarbetare?
Våra medarbetare i Storebrand (och i resten av finansbranschen och andra branscher) var snabba med att ställa om när Norge stängde ner den 12 mars. De flesta anställda fick börja jobba hemifrån, samtidigt som vi fick säkerställa att de som har samhällskritiska funktioner inom bolaget kunde fortsätta jobba från kontoret.
Många har varit väldigt nöjda med att jobba hemifrån, men det är ingen hemlighet att det inte har fungerat lika bra för alla. När pandemin visade sig bli långvarig uppstod en större diskussion om hur Storebrand ska organisera arbetsprocesser och arbetsplatser i framtiden.
Hur har responsen varit från medarbetarna?
I linje med vårt build-measure-learn-upplägg har bolagets samtliga 1 800 anställda i Norge och Sverige fått komma med input om hur framtidens arbetsplats ska utvecklas. Ny forskning och erfarenheter från andra bolag är också viktiga inslag i detta arbete. Vi håller nu på att testa olika sätt att organisera arbetet och våra arbetsplatser – både i och utanför de traditionella kontorslokalerna.
I denna process har vi gjort ett strategiskt val: Vi fokuserar på tillit och relationer. Vi har sett så mycket bra arbete och så fantastiska insatser från våra medarbetare under loppet av 18 månader att det nu är viktigt att vi fortsätter bygga på de framsteg vi gjort och kombinera det med att ge människor en knytpunkt – kontoret – där de kan arbeta och interagera. Samtidigt måste möjligheten till distansarbete anpassas till det enskilda teamets behov. Vi måste få till en koordinerad flexibilitet och fortsätta fokusera på tillit och relationer som fundament.
Vilken plats och syfte får kontoret i den nya arbetsvardagen?
Det är tydligt att attraktiva kontor kommer att bli viktigare än någonsin tidigare. Målet är att få till en hittills oöverträffad koordinerad flexibilitet. Det måste vara målet! Våra kontor måste vara mer än bara en möjlighet att arbeta under samma tak eller att på var sitt håll kolla mejl eller chatta. Vi ska utveckla arenor för samverkan som attraherar människor och medarbetare. Kontoret ska vara en plats för att bygga relationer, utveckla en företagskultur och skapa tillhörighet. En plats för alla typer av arbetsuppgifter, från idégenerering och innovation till arbete som kräver koncentration. På så sätt får även de som inte kan eller vill arbeta på distans sitt arbetsbehov tillgodosett under Storebrands tak.
Gjorde pandemin att medarbetarnas olika behov och förutsättningar blev tydligare? Utöver möjligheten att få till en vardag med hemmakontor, tänker jag även på den mentala delen och psykosociala arbetsmiljön. Hur fångades dessa frågor upp och hanterades?
Under pandemin kom vi närmare varandra som människor även om vi fysiskt befann oss längre ifrån varandra. Vi såg att chefer hade tätare kontakt med sina medarbetare och kollegor visade omsorg och empati på ett helt nytt sätt. I en kris dras man närmare varandra. Många kämpade på i isolering på hemmakontoret och vi jobbade mycket med att uppmuntra dem att hålla kontakten med varandra, exempelvis via telefon. Många team avsatte tid för social samvaro varje dag. På vårt intranät såg vi fler hjärtemojier än tidigare.
Vilka är de viktigaste lärdomarna som du tar med dig från de senaste 1,5 åren i ditt arbete?
Att när vi verkligen är pressade under en sådan här kris så klarar vi att göra stora omställningar otroligt snabbt. Jag är imponerad av hur snabbt vi skapade ett nytt sätt att arbeta och hur vi hjälpte varandra. Vi hade etablerat ett projekt som vi kallade 'Digital arbetsvardag' bara några veckor före pandemin där vi utbildade 200 digitalt kunniga eldsjälar som skulle hjälpa sina kollegor att börja använda nya digitala verktyg. Detta var till stor hjälp när alla plötsligt fick jobba hemifrån och tvingades använda digitala möten och andra verktyg.
People first - digital always är titeln på Storebrands HR-strategi. Hur gör man för att bygga och bibehålla en företagskultur digitalt? Är det andra värden, annan kommunikation och/eller aktiviteter i en organisation som måste tillföras, jämfört med vad som tidigare skapades i det traditionella fysiska kontorslandskapet mellan kl. 9 och 17?
People First, Digital Always. Vi lever i en värld som är instabil, osäker, komplex och tvetydig – kort sagt en värld i snabb förändring. Det är det vi kallar VUCA-världen. Vi kan inte säga att vi har alla svar. Tillsammans som människor och som organisation måste vi agera utefter de förändringar och möjligheter vi möter.
Vi utvecklas hela tiden som organisation och det sker i dialog med hela världen, kunder och medarbetare. Den strategi vi väljer ska kunna bestå trots förändringar. I det sammanhanget är det också spännande att människor tolkar saker olika och samarbetar för att skapa mening. Vi kan ha diskussioner och komma fram till bra lösningar tillsammans. Vår viktigaste uppgift som organisation är att peka ut en tydlig riktning och sedan skapar vi mening och innehåll tillsammans. Det är därför det är så viktigt att tänka på People First, Digital Always som en riktlinje.
Är det något som går förlorat om allt blir digitalt tror du?
Det har varit viktigt för mig och för oss att inte säga att vi är en teknikorganisation. Det finns redan tillräckligt med företag som gör det. Det är människorna som ska förvalta tekniken eller det digitala, även om det blir något vi måste förhålla oss till hela tiden – Digital Always. Och allt handlar om snabba förändringar.
Hur involverar ni medarbetarna i denna utveckling?
Vi måste involvera och ta med våra medarbetare på resan, en resa som på sätt och vis aldrig tar slut. Framgångsrik samverkan förutsätter att vi är överens om gemensamma ambitioner och har förtroende för att övriga deltagare bidrar med sin del för att nå de gemensamma målen.
Vi utvecklar och mobiliserar allt mer kompetens kring uppgifter som kräver nära samarbete. Och det är viktigt att utnyttja att vi har olika erfarenheter och kunskap. Här kommer tillit och relationer in som viktiga byggstenar. Detta är viktigt för mig både personligen och professionellt.
Det kan tyckas att vi lägger ner mycket tid på engagemang och tester men när vi tittar på de områden där vi är mest framgångsrika, ser vi att sådana ansträngningar resulterar i ett mycket större engagemang, från medarbetarna i förändringsprocessen och en mer positiv upplevelse bland organisationens medarbetare. Dessutom bidrar det till att vi får igenom de förändringar som vi önskar samt att de blir mer varaktiga eftersom fler har tagit till sig förändringarna i sin egen takt. Arbetssättet är detsamma som när vi utvecklar produkter och tjänster – vi bygger, mäter och testar. Vår målsättning är att skapa och vara en lärande organisation där vi arbetar efter tre grundstenar: People, Profit and Planet. Detta är otroligt viktigt för mig, och något som inspirerar mig varje dag!
Vad är viktigt i en digitaliserad värld?
I en digitaliserad värld är människor och relationer trots allt det viktigaste. Vi behöver människor som kan hantera och fatta rätt beslut för den teknik vi ska använda. Vår organisation ska arbeta i samklang med tekniken för att kunna använda den på ett etiskt sätt och optimera arbetet i enlighet med de tre grundstenarna jag nämnde, People, Profit and Planet, där alla tre delar är lika viktiga.
Det ger mig stark framtidstro och inspiration när jag ser att det vi tidigare kallade ”soft skills” nu kallas för ”power skills”. De viktigaste "power skills" under 2022 kommer alltså, enligt World Economic Forum, att vara analytiskt tänkande och innovation, aktivt lärande och lärandestrategier, kreativitet och emotionell intelligens samt ledarskapsförmåga. Att kunna tänka datadrivet och med programmering som bakgrund är väsentligt och något vi alla behöver kunna på sikt, men dessa power skills som jag nämner kommer först.
Pandemin utgjorde ju startskottet för det framtida arbetslivet och fler företag började inse att medarbetarna kanske aldrig kommer gå tillbaka till ett arbetsliv där man är på kontoret fem dagar i veckan. Ni arbetar nu med "Future Storebrand". Kan du berätta vilka delar ni ser över och utvecklar i det projektet för att vara en attraktiv arbetsplats i det hybrida arbetslivet framöver?
Vi är väldigt måna om att ta med oss allt det positiva vi har lärt oss kring hur vi har arbetat under pandemin samtidigt som vi har beslutat att kontoret ska vara kärnan. Vi kommer att använda tiden framöver till att testa och utveckla optimala arbetssätt, vilket inkluderar att arbeta tillsammans fysiskt men även via digitala lösningar och hybridlösningar. Vi tror att genom att testa och lära sig hur denna nya flexibilitet kan användas till gagn för individen, teamet, företaget och samhället kan man skapa ett hållbart liv och arbetsliv i framtiden.
Vår koncern har en stark tillväxtstrategi där vi växer snabbt genom förvärv av nya bolag. Det kan vara bolag som har olika historia och levererar olika produkter inom finanssektorn. Hur gör man för att få en sammanhållen företagskultur i en sådan tillväxt? Vad är viktigt att man delar och finns det ett värde att behålla vissa delar oförändrade och åtskilda?
Jag har jobbat mycket med fusioner och förvärv och det är alltid spännande när olika företagskulturer möts. För att vara framgångsrik tror jag att fokus måste ligga på öppenhet och viljan att lära av andra. Om vi uppnår det har vi verkligen lyckats. Vi måste också lära känna och förstå var vi kommer ifrån samtidigt som vi planerar och sätter upp nya mål för framtiden tillsammans. Att fokusera på värdet av det nya, vad vi kan lära av varandra och hur summan av delarna blir större än de enskilda delarna när vi får till ett bra samarbete är en viktig balansgång vid uppköp och sammanslagningar.
Och hur kan man få olika organisationer inom kapitalförvaltning att lära sig av varandra?
Jag tror att vi kan lära oss otroligt mycket av bolag som är verksamma på andra marknader. Till exempel ser vi ofta att när en marknadsdynamik eller regulatorisk förändring sker på en marknad så sker också något liknande senare på en annan. Då kan det vara nyttigt att dela med sig av sina erfarenheter. Inom ”bolt on acquisitions” är det ofta så att det nya bolaget har en styrka som vi gärna vill att resten av organisationen ska lära sig av. Det är viktigt att identifiera dessa styrkor och lyfta fram dem.
Vad skulle du säga är de tre viktigaste sakerna den enskilde medarbetaren kan göra för att bidra till en bra och trivsam arbetsplats och företagskultur?
Då skulle jag säga; att vara öppen och dela med sig av sina erfarenheter, att arbeta hårt och smart för att nå bra resultat och att bygga goda relationer. Forskning visar att de team där medarbetarna får en mer vänskaplig relation faktiskt presterar bättre och lär sig mer.
Hur ser du på framtidens arbetsplats, vad måste en arbetsgivare kunna erbjuda?
Att vara en attraktiv arbetsgivare är oerhört viktigt för att vi ska kunna attrahera, rekrytera och behålla medarbetare – People First. Det råder stor konkurrens idag och vår strategi för att attrahera fler till Storebrand är att fokusera på tillit och relationer samt en inkluderande organisation. Vi ser också i den feedback som vårt rekryteringsteam erhåller att en inkluderande organisation, koordinerad flexibilitet och en starkt målstyrd organisation är något nytt som potentiella medarbetare värderar extremt högt.
Och för att avrunda, vi arbetar på daglig basis med hållbarhet inom Storebrand, det är en del av vår historia och vårt DNA. Vad är en hållbar organisation och arbetsmiljö/vardag tycker du?
Det är en organisation som lever som man lär och som bidrar till ett bra och hälsosamt liv för både medarbetare och kunder. Under pandemin tror jag att vi alla har sett hur viktig del jobbet och våra kollegor är i vår vardag och att ett meningsfullt jobb bidrar till god livskvalitet.
Foto: Lisa Eide Risanger, Storebrand